Traim intr-o lume cuprinsa de frica: frica de radar sau ridicarea masinii parcate aiurea, frica de criza economica sau financiara, frica de germenii din apa sau cei din avioane, frica de cresterea ratelor sau a preturilor, frica de infidelitatea persoanei iubite etc. Daca la toate aceste frici se mai adauga si cea provenita din relatiile de la locul de munca, ori de nesiguranta acestuia, rezultatul este o scadere dramatica a performantelor, creativitatii si capacitatii de cooperare. Pentru lunile care urmeaza, managerii inteligenti emotional vor lua masuri pentru reducerea nivelului de frica din echipele pe care le conduc, pentru a compensa cresterea celui din mediul social si economic.Este foarte usor de demonstrat ca normele sociale valideaza utilizarea motivarii prin frica. Cu ajutorul sau se vand produse si servicii, se asigura ratingul si tirajele, numarul de voturi sau cel de acte sexuale consimtite. Machiavelli scria ca „fiindca dragostea si frica rareori convietuiesc, suntem nevoiti sa alegem una dintre ele, asa ca este mai sigur sa fii temut, decat iubit. Frica o poti controla, iubirea nu”.

De aceea, pare normal ca managerii sa foloseasca frica pentru a mentine atentia subordonatilor concentrata pe sarcinile primite, astfel incat sa obtina rezultate si sa nu faca greseli. Fara indoiala ati auzit zicale precum „frica pazeste bostanaria” sau „doar vanzatorii flamanzi fac treaba buna”.

Si totusi, studiile arata ca atat capacitatea de a produce performante, cat si cea mai importanta sursa de valoare in contextul economic actual - capacitatea de invatare, sunt profund afectate de cresteri chiar reduse ale nivelului de frica. Foarte rapid, in astfel de contexte apare obedienta, care creeaza o falsa impresie de constiinciozitate si organizare, dar de fapt este insotita de deresponsabilizare, cenzurarea oricarei idei novatoare, evitarea colaborarii (pentru a nu suferi din cauza greselilor altora) si reducerea la minim a transmiterii de informatii catre manageri.

De ce ne este frica la serviciu?

Mediul profesional contine o multime de surse posibile de ingrijorare si nesiguranta:

• schimbarea sarcinilor, targeturilor, stilului de lucru sau a persoanelor cu care venim in contact,
• ambiguitatile in definirea relatiilor de subordonare sau cooperare, a targeturilor, a criteriilor de evaluare etc.,
• consecintele (reale sau banuite) ale neindeplinirii sarcinilor,
• posibilitatea obtinerii de calificative proaste sau a pierderii locului de munca,
• riscul de a te face de ras sau de a produce pierderi prin proasta gestionare a unei situatii,
• relatiile tensionate cu seful sau cu unul dintre colegi etc.
• Aceste cauze afecteaza intr-o masura mai mare sau mai mica patru nevoi emotionale fundamentale:
• nevoia de acceptare in cadrul grupului,
• nevoia de recunoastere a contributiei proprii,
• nevoia de a avea un minim control asupra activitatii proprii,
• nevoia de a prezice evolutia evenimentelor din mediul profesional.

Cu cat una sau mai multe dintre nevoi nu este indeplinita, cu atat mai ridicat este gradul de anxietate generat de activitatea profesionala. Si chiar daca suna paradoxal, intr-o relatie bazata pe frica, ambele persoane (sau tabere) se teme de cealalta. De aceea, capacitatea de a actiona rezonabil este inlocuita atat la manageri, cat si la subordonati cu simple reactii emotionale, ce pot avea efect pe termen scurt, dar sunt distrugatoare pe termen lung.

Raspunsul este doar lupta sau fuga?

Multa vreme s-a considerat ca atunci cand ne confruntam cu o situatie ce ne pune in pericol, frica ne ofera doua strategii de raspuns:

• lupta, aleasa de angajatii incomozi, ce se revolta impotriva managerilor, dar si de majoritatea managerilor, care reduc interactiunea cu subordonatii la a le oferi morcovi (rar) si a le trage bastoane pe spinare (des),
• fuga, aleasa de cei care-si schimba locul de munca, dar si de managerii care prefera sa nu delege, pentru a indeplini de unii singuri anumite sarcini.

In realitate, mai exista doua strategii de raspuns, una intalnita si la animale, iar a doua specifica primatelor si omului:

• blocajul, lipsa oricarei reactii atata timp cat factorul agresiv se afla in zona, strategie des folosita de angajatii care „tac si inghit”; dupa ce trece furia sefului, unii dintre acestia ignora in continuare sarcinile sau indicatiile primite, in vreme ce altii recurg la urmatoarea strategie
• obedienta, care ii determina sa se puna pe treaba excesiv, preluand si sarcinile celor blocati, in speranta ca eforturile lor vor fi observate si apreciate de catre sef; obedientii isi dezvolta insa asteptarea sa fie laudati si recompensati, satisfactia fiind inca mai mare daca simultan seful ii critica sau pedepseste pe cei care nu s-au implicat; rezultatul este o proasta gestionare a fortei de munca si cresterea tensiunilor in cadrul echipei.

In structurile ierarhice, obedienta face ca middle-managerii sa copieze stilul top-managerului care ii coordoneaza, astfel incat trasaturile lor de personalitate sunt in mare masura alterate, pentru „a fi pe placul sefului”. Asa cum a aratat experimentul de la Stanford din 1971, daca sunt integrati intr-un mediu foarte autoritar, managerii au tendinta de a-si juca rolul cu exces de zel, pierzandu-si practic empatia si aplicand regulile cu o strictete inumana.

Cum reduc frica managerii inteligenti emotional?

Frica se insumeaza, astfel incat fiecare dintre noi acumulam zilnic un anumit „capital de anxietate”. Acesta modifica relatia dintre reactiile emotionale descrise mai sus si adaptarea rationala la realitate. Intrucat mediul social si economic si-a crescut in ultimele luni potentialul anxiogen, managerii interesati de mentinerea capacitatii organizatiilor lor de a se adapta si a produce valoare chiar si in conditii de criza pot aplica masuri de reducere a nivelului de frica de genul:

• sporirea cantitatii de informatii referitoare la conditiile de pe piata pe care le ofera angajatilor si incurajarea discutarii de catre acestia a scenariilor posibile, in vederea identificarii in comun a unor raspunsuri adecvate, menite sa asigure viabilitatea organizatiei,
• cresterea libertatii acordate angajatilor de a-si individualiza locul si stilul de munca, ajungand chiar la hotararea in comun a echipei din care fac parte,
  mult mai multa atentie acordata recunoasterii imediate a contributiilor aduse de angajati, atat la nivel de echipa, cat si individual;
• identificarea motivatorilor specifici fiecarui angajat si utilizarea lor ca stimulent, pentru a reduce asteptarile legate de recompensele materiale;
• definirea clara a criteriilor de evaluare si a sistemului de recompensare a performantelor,
• discutarea riscurilor si a surselor de greseli, cu semnalarea disponibilitatii de a le folosi drept sursa de invatare la nivel organizational, atata timp cat nu se repeta sau nu produc pagube mai mari de o anumita limita,
• cresterea frecventei activitatilor menite sa intareasca spiritul de echipa, dar fara a le transforma intr-o obligatie.

Chinezii, care au consemnat in scris peste 4.000 de ani foarte agitati, folosesc pentru cuvantul criza combinatia dintre ideogramele pericol si oportunitate. Folositi inteligent forta emotionala a fricii, astfel incat sa va ajute sa depasiti pericolele cu care se confrunta organizatia dvs. si sa valorificati la maxim oportunitatile pe care le ofera aceasta perioada de criza. Emotiile sunt cu voi!

Daniel Bichis
EQ trainer & coach
Competent Consulting